Цифровые навыки сотрудников: как их оценивают и развивают в 2025 году

Опубликовано в «E-xecutive.ru»

Что подразумевают российские компании под цифровыми компетенциями сотрудников? Какие действия предпринимают, чтобы развивать навыки работы с IT-инструментами и технологиями?

По просьбе редакции Executive.ru я опросила представителей крупного и среднего бизнеса, своих партнеров и клиентов, чтобы разобраться в этом вопросе и узнать, как подходят к развитию и оценке цифровых компетенций разные компании.

Что такое цифровые навыки

Институт статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ к цифровым навыкам относит следующие группы компетенций: работа с информацией; коммуникация; привычки онлайн-безопасности; создание контента; решение бытовых задач. В самом общем смысле данный набор отражает способность человека извлекать различные преимущества из использования интернета.

В корпоративном мире цифровой навык приравнен к умению повышать свои рабочие KPI через технологии. Поэтому четкого, утвержденного во внутренних документах, перечня с цифровыми компетенциями нет даже в крупных корпорациях с развитой образовательной средой. В большинстве компаний цифровые компетенции «зашиты» внутрь каждой отдельной роли, поэтому и требования к уровню владения ими будут разные.

Условно их можно разделить на два уровня:

Базовый уровень. Это уверенное владение сервисами корпоративных онлайн-коммуникаций, двухфакторной аутентификации, офисными пакетами, понимание основ кибергигиены.
Продвинутый уровень. Включает все, что связано с автоматизацией рабочих операций, работу с данными, промпт-инжиниринг, программирование.

Павел Карасев, бизнес-партнер компании «Компьютерные технологии»

Мы специализируемся на автоматизации бизнес-процессов на базе 1С и внедрении решений по информационной безопасности. Под цифровыми навыками мы понимаем не просто «умение пользоваться компьютером». Для нас это, в первую очередь, способность работать с профессиональными IT-инструментами, быстро осваивать новые цифровые среды, а также базовое понимание киберрисков и цифровой гигиены.

Дарья Селезнева, T&D, руководитель направления e-learning и адаптации в VK

У нас нет формализованного понятия «цифровой навык» – мы работаем с конкретными направлениями и компетенциями, которые помогают сотрудникам быть эффективными в своей роли. Общее обучение по цифровым темам строится по принципу self-service: компания создает инфраструктуру, дает доступ к внутренним гайдам и базовым цифровым курсам, а сотрудники сами решают, нужен ли им конкретный ресурс под текущую задачу. Недавно мы хотели сделать курс для продуктовых команд по нейросетям, и в процессе исследования оказалось, что они уже давно встроили нейросети в ежедневные процессы. Поэтому наша задача как функции обучения – не «учить с нуля», а свести этот пул кейсов к общему стандарту: описать лучшие практики, выстроить единые гайды и учесть риски ИБ.

Несмотря на отсутствие стандартизированного подхода, цифровые навыки давно перестали быть опцией «хорошо бы иметь». Обладание ими – фактор операционной устойчивости бизнеса, а для сотрудников – необходимое условие профессиональной состоятельности. Во многом это связано с уходом западных вендоров и сервисов, необходимостью создания и перехода на новые, развитием искусственного интеллекта и резким ростом киберугроз. Бизнесу важно, чтобы все сотрудники без исключения разбирались в вопросах цифровизации: умели пользоваться онлайн-сервисами для коммуникации, предлагали новые идеи для автоматизации и упрощения работы, положительно реагировали на внедряемые IT-решения.

Максим Захаренко, СЕО «Облакотека»

Для нас цифровые навыки – это, прежде всего, работа с облачными сервисами, виртуальными машинами, технологиями виртуализации и контейнеризации (например, Kubernetes), знание методов информационной безопасности и базовые навыки автоматизации процессов. Ну и конечно, куда сейчас без умения пользоваться системами совместной работы и инструментами для удаленной коммуникации.

Как компании развивают цифровые навыки сотрудников

По причинам, перечисленным выше, за несколько лет резко выросло количество обучающих программ, направленных на развитие цифровых навыков.

Обучение также напрямую зависит от сферы деятельности бизнеса. Есть digital-компании (IT, телеком, онлайн-банки), в которых обучение базовым цифровым навыкам не требуется – они уже заложены в корпоративной культуре и компетенциях сотрудников. Поэтому акцент смещается на развитие специализированных умений у тех, кто формирует технологическую повестку. Такие компании не только следуют за трендами, но и сами их задают, внедряют собственные решения. Например, в некоторых подразделениях VK происходит переход на язык программирования Go, поскольку это отражает стратегические задачи бизнеса.

В банковской сфере фокус больше смещен на искусственный интеллект, и это напрямую влияет на то, какие образовательные программы запускает HR-департамент.

Ульяна Акунья-Герреро, руководитель Академии лидерства и Школы PO (Product Owners) в крупном банке

Мы активно разрабатываем программы по ИИ, рассчитанные и на всех сотрудников, и отдельно на лидеров. Задача – оптимизировать процессы и сократить объем ручного труда. В Leadership-программе большой акцент делается также на data-driven подходе в принятии решений. Кстати, многие практические упражнения проверяются внутри курса с помощью нейросетей: участник загружает ответ, нейросеть дает развернутую обратную связь по заранее прописанному промту.

Во многих производственных компаниях ситуация иная: у значительной части рабочего персонала базовые цифровые навыки могут быть менее развиты. Однако с ростом автоматизации становится критически важно уметь взаимодействовать с программным обеспечением, управляющим оборудованием. Здесь цифровая грамотность – вопрос эффективности и безопасности. Ключевая задача бизнеса в данном случае – формирование цифровой культуры внутри компании. Сотрудники должны не бояться цифровых инструментов, а уметь видеть в них возможности для оптимизации рабочих процессов.

Владимир Брагарчук, руководитель проектов развития персонала в АО «ОХК «Уралхим»

В 2023-2024 годах на «Уралхиме» проводилась программа «Школа аналитики данных». Задачей программы было дать производственным и офисным подразделениям прикладные инструменты (Jira, Excel, Power BI, RPA, внутренний GPT) и сразу привязать их к реальным задачам бизнеса. Программа включала три этапа: лекции, демонстрационные кейсы, командные проекты над реальными болями подразделений.

Люди объединялись в проектные команды по проблемам: кому-то нужно было автоматизировать отчеты, кто-то строил дашборды. На выпускном демонстрировали робот, рассылающий отчеты из 1С, и Power BI-панели для снабжения.

Новые приоритеты группы «Уралхим» в сфере развития включают сохранение компетенций существующего персонала, развитие производственного персонала и повышение промышленной безопасности. Цифровые инструменты разворачиваются постфактум, если помогают решить эти задачи.

Мы не навязываем «цифру» сверху. У нас существует необходимая базовая коллекция онлайн-курсов на все инструменты, которые необходимы сотрудникам в работе, а экспертизу приглашаем исключительно в случае, когда подразделению требуется конкретное решение. Сейчас внутри компании мы активно развиваем свой собственный внутренний «UralchemGPT», а также развиваем self (навыки, связанные с управлением собой) и soft навыки через проект «Открытый лекторий»: разбираем все – от тем по ИИ до прикладных сессий о безопасности или лидерстве.

Юлия Теляткина, менеджер по развитию компетенций в управлении по развитию талантов в «Северстали»

Мы провели комплексное исследование уровня развития цифровой культуры у сотрудников, которое показало, что текущий уровень требует улучшений. Специально для этого мы обновили большую образовательную программу «Цифровая сталь»: основы кибербезопасности, работа с данными, цифровизация процессов (мобильные решения, роботы и роботизация, ИИ, цифровые решения, иммерсивные технологии), цифровое взаимодействие (электронная подпись, цифровые сервисы для жизни). Программа сопровождалась большой коммуникационной поддержкой. В итоге результаты были впечатляющими. Конкретная статистика – коммерческая тайна, однако могу сказать, что кратно увеличились запросы и инициативы по автоматизации внутренних процессов, значительно вырос процент реагирования на фишинговые атаки, сотрудники стали более активно использовать внутренние корпоративные сервисы.

Средний бизнес тоже «подтягивается» и проводит таунхоллы о цифровой трансформации, организуют открытые лекции и лектории о применении нейросетей и новых технологий.

Павел Карасев, бизнес-партнер компании «Компьютерные технологии»

Мы регулярно проводим внутренние сессии, рассказываем про новинки платформы 1С, инструменты ИБ, делимся опытом коллег. У нас есть внутренний мини-глоссарий по цифровым инструментам и чек-листы безопасности.

Как компании оценивают цифровые навыки сотрудников

При приеме на работу рекрутеры и нанимающие менеджеры всегда оценивают базовую технологическую грамотность кандидатов, даже если это не происходит в явном виде. Один из простых маркеров – способность специалиста самостоятельно подключиться к новому для себя сервису для видеозвонков. Оценить такой «цифровой минимум» несложно: важно, насколько быстро человек ориентируется в незнакомых приложениях и платформах.

Для действующих сотрудников подход отличается. Здесь важна не только способность освоить новый инструмент, но и то, как это отражается на работе: ускоряется ли выполнение задач, появляется ли больше инициатив, насколько эффективно внедряются новые IT-решения. Развитые технологические навыки – это, прежде всего, про общую эффективность, а это сложно оценить в моменте, и любые метрики будут запаздывающими.

Чтобы выбрать подходящую программу, компании анализируют, какие процессы отнимают у сотрудников время, и помогают закрыть пробелы, мешающие работать быстрее. Например, если сотрудник регулярно работает с таблицами, ему предлагают пройти обучение по Excel с акцентом на самостоятельное выполнение функций, без привлечения внешней помощи.

Исключение составляют вопросы информационной безопасности. Здесь применяется более формализованный подход: например, службы безопасности во многих компаниях регулярно проводят киберучения, а после них рассылают сотрудникам фишинговые письма (без предупреждения), чтобы выявить уязвимости. Специалистов, которые не распознали угрозу, направляют на дополнительное обучение.

Дарья Селезнева, T&D, руководитель направления e-learning и адаптации в VK

Замер эффективности цифрового обучения определяет заказчик. Например, после обязательного обучения по кибербезопасности коллеги проводят проверки и анализируют результаты. Если кто-то не справляется с заданиями, таким сотрудникам повторно назначают обучение. Киберучения проходят примерно раз в год.

Выводы

Большинство российских компаний не формируют единую матрицу цифровых компетенций – требования к ним «зашиты» в описаниях конкретных ролей и задач. При этом базовый уровень цифровой грамотности сотрудников существенно варьируется в зависимости от отрасли, корпоративной культуры и зрелости IT-среды.

Независимо от сферы деятельности, ключевая задача бизнеса – формировать у сотрудников осознанный подход к работе и стимулировать выбор эффективных цифровых инструментов для выполнения своих функций. Компании стремятся поддерживать сотрудников, готовых учиться и адаптироваться к цифровым изменениям. Развитие вовлеченности и цифровой осознанности – один из приоритетов корпоративного обучения.

К источнику

2025-07-16 12:00