Мои мысли в медиа https://juliapark.ru ru Thu, 29 Jan 2026 20:39:06 +0300 «Как решиться на свое дело и не сдаться на старте» https://juliapark.ru/tpost/ru6gya4381-kak-reshitsya-na-svoe-delo-i-ne-sdatsya https://juliapark.ru/tpost/ru6gya4381-kak-reshitsya-na-svoe-delo-i-ne-sdatsya?amp=true Wed, 23 Apr 2025 10:45:00 +0300

«Как решиться на свое дело и не сдаться на старте»

Опубликовано в «Т-Бизнес секреты»

Уйти из найма и начать работать на себя многих пугает непредсказуемостью и сменой привычной рутины. Особенно сильно страхи одолевают женщин, что сказывается на статистике: женщин в бизнесе меньше, чем мужчин. Тем не менее за последние три года их доля увеличилась с 32% до 41%, показало исследование «Тинькофф Бизнеса».

Лично для меня предпринимательство стало глотком воздуха, который позволил заниматься тем, что нравится и экспериментировать. Я комфортно чувствую себя в условиях неопределенности и частой смены внешних декораций. Я запускала собственное ивент‑агентство, онлайн‑школу французского языка, а три года назад вместе с партнером я основала «Призму» и окончательно ушла из найма, став предпринимателем.

«Не высовывайся»

Как коуч я часто работаю с молодыми руководителями или людьми, которые внутренне созрели для своего дела, но не могут решиться сделать первый шаг из‑за сомнений и страхов. К примеру, на женщин откладывает большой отпечаток социум: мы боимся проявляться и быть заметными, играют установки «нужно быть скромной, работать на стабильном месте, быть как все».

Также нас окружает много стереотипов, за которыми бывает трудно отыскать себя и свои желания. Один из них убеждение, что мужчина в паре должен зарабатывать больше. А что если бизнес станет успешным и доход вырастет, а партнер не сможет догнать? Как изменятся роли в семье и смогу ли я его уважать? Страх стать более успешной, чем партнер — то, что очень удерживает от первого шага.

Я не успею и не справлюсь

Чувство вины перед детьми или близкими за то, что не справляешься со всеми ролями (мамы, жены, руководителя) идеально — еще один страх, который мешает решиться на открытие своего дела. Бизнес, особенно в первое время, будет требовать полного вовлечения, из‑за чего могут пострадать другие роли.

К тому же бывает страшно потерять стабильность и чувство финансовой безопасности, которое дает найм. Исследование о гендерных отличиях профессора Криса Доусона из Университета Бат показало, что женщины более склонны избегать риска, чем мужчины, потому что они более чувствительны к потерям и менее уверены в своих способностях.

Какие техники и инструменты помогают в работе со страхами

У каждого наберется свой список причин, почему не стоит начинать свое дело, но в целом их можно свести к трем ключевым страхам:

страх неопределенности;
страх оценки (что меня осудят);
страх неудачи.

Чтобы страх перестал управлять вами, его нужно заметить, назвать и понять, что именно он пытается защитить. Какие мысли он вызывает? Какие действия тормозит?

Когда мы замечаем и осознаем свои страхи или ограничивающие установки, они перестают незаметно влиять на наши решения. Осознание — первый шаг к изменениям. Мы не всегда можем полностью избавиться от страха, но можем научиться с ним сосуществовать и действовать несмотря на него.

Существует много практических подходов, которые помогают лучше понимать свои реакции и справляться с внутренними барьерами. Ниже — три техники для проработки своих подсознательных установок.

Письмо своему страху

Напишите от руки письмо, обращаясь к своему страху, как к живому существу. Опишите, как он появился, какую роль играет в вашей жизни, за что вы ему благодарны. Затем объясните, почему он больше не управляет вами и что вы выбираете вместо него. Эта техника помогает отделить страх от себя и снизить его влияние.

Ниже примерная структура такого письма.

Какой страх у вас есть. Страх, я чувствую тебя, когда наконец решаюсь на свой первый бизнес. Ты возникаешь каждый раз, когда я представляю, сколько сил и ресурсов мне придется вложить.

Когда и почему страх появился. Ты особенно стал заметен, когда я уволился(лась) с постоянной работы и подумал(а): «А вдруг без стабильной зарплаты я не потяну аренду, закупки и вообще не смогу развиваться?». Мне казалось, что если все провалится, то я останусь ни с чем.

Роль и благодарность. Спасибо тебе за то, что ты заставляешь меня много учиться, советоваться с другими предпринимателями, чтобы не нырять в бизнес «с закрытыми глазами».

Почему страх больше не управляет вами. Я признаю, что старт сложен и риск велик, но я решил(а) трезво оценивать ситуацию, искать менторов и постепенно тестировать идеи. Я вижу, что могу учитывать твои предупреждения, но не позволяю им парализовать мои решения.

Что вы выбираете вместо страха. Вместо постоянного страха я выбираю уверенность и гибкость. Я буду пробовать, анализировать результаты и улучшать проект шаг за шагом. Сомнения остаются, но их место — рядом, а не во главе моего первого бизнеса.

После того, как страх «вынесен» на бумагу и «разговор» с ним проведен, вы начинаете видеть себя и свою идею более трезво: действовать осознаннее, чувствуя, что управление ситуацией по‑прежнему в ваших руках. Именно этот навык — умение работать со страхом, а не игнорировать его — и станет вашим преимуществом в новом бизнесе.

Техника «А что будет дальше?»

Когда страх захватывает воображение, он рисует в голове пугающие сценарии. Вместо того чтобы прятаться от них, попробуйте досмотреть их до конца — и трезво оценить, насколько они реальны:

Возьмите свой страх и мысленно доведите его до максимального абсурда. Например: «Если я начну свой бизнес, но не найду ни одного клиента… если поставщики меня обманут… я останусь без денег и пойду в найм, не найду новую работу… потом я останусь без денег…».
Оцените вероятность этого «худшего сценария» (0–100%).
Придумайте несколько шагов, которые уменьшают вероятность «худшего сценария»: какие конкретные действия сможете предпринять? У кого сможете попросить помощи? Какие у вас есть ресурсы (навыки, связи, опыт)?
Подумайте, как можно предотвратить или смягчить эти негативные последствия.

В конце окажется, что многие страхи преувеличены, и даже в худшем случае есть выход. А еще это упражнение позволит вернуть ощущение контроля над ситуацией и придаст уверенность в собственных способностях.

Переписывание сценария

Программирование себя на успех, визуализация — прием, который давно используют в спорте при тренировке олимпийских чемпионов. Даже если вы не верите в тонкие материи, такая практика помогает изменить мышление: чем чаще вы представляете себе успех, тем легче вам будет к нему двигаться. Напишите сценарий собственного развития:

Запишите свой страх как сценарий фильма: что происходит, кто в нем участвует, к чему это ведет.
Затем перепишите историю так, чтобы главный герой (вы) преодолел страх и добился успеха. Как выглядит ваше «получилось»? Где вы, с кем вы, чем занимаетесь?
Подумайте, что для вас будет считаться успехом, какое будущее вас вдохновляет. Повторяйте этот сценарий мысленно или перечитывайте его в моменты сомнений. Это будет вашей личной точкой опоры.

Ваш новый сценарий — это не просто фантазия, а внутренний ориентир, к которому вы можете возвращаться, чтобы напомнить себе: вы способны справиться и двигаться дальше.

Основные ошибки на старте своего бизнеса

Среди предпринимателей нередко можно встретить такое мнение, что не нужно строить бизнес, если единственная мотивация — это заработать деньги. Я не разделяю эту точку зрения и считаю, что ошибкой будет отказываться от собственных мотивов. У вас может быть какая‑угодно мотивация для того, чтобы начать свое дело: заработать много денег и никогда больше не работать, быть лучше других, кого‑то победить и превзойти — все это классные мотиваторы и неправильно от них отказываться.

«Радуем котов, детей и творческих людей»: как уйти из найма и зарабатывать на глюкофонах

А вот что касается ожиданий, то некоторые из них могут привести к быстрому разочарованию и выгоранию.

Ожидание свободы и быстрых заработков. Надежда быстро обрести свободу и легкие заработки часто не оправдывается: свой бизнес больше напоминает забег с препятствиями, чем свободную прогулку. На старте важнее создать устойчивую финансовую основу, хорошо изучить рынок и выстроить системную работу с клиентами, а не полагаться на мгновенную прибыль. Если все же повезло получить большую прибыль, воспринимайте это как удачное стечение обстоятельств, а не признак постоянного успеха — продолжайте анализировать, оптимизировать и укреплять свой бизнес.

Установка «Я справлюсь со всем сам лучше других». Да‑да, делегирование. На словах звучит идеально, но на деле страшно: как доверить кому‑то то, что вы с таким трудом выстраиваете? Однако чтобы развивать бизнес, придется рискнуть и освободить время от рутинных процессов:

Опишите повторяющиеся задачи (учет, оформление документов, типовые ответы).
Создайте простые инструкции или чек‑листы, чтобы процессы шли без постоянных разъяснений.
Назначьте ответственных с необходимыми компетенциями.
Установите регулярный контроль: определите, как и когда проверять результаты.
Поддерживайте обратную связь, чтобы вовремя совершенствовать рабочие процессы.

Так вы сможете сфокусироваться на масштабировании, партнерствах и запуске новых инициатив, которые действительно продвигают бизнес вперед.

Если вы думаете, что как только начнет все получаться, и успех придет, то страхи отступят, это не так. Всегда будут новые, потому что страх и риск сопровождают предпринимателя всегда, поэтому ключевой навык — научиться спокойнее относиться к возникающим рискам и развивать устойчивость к ним. Это позволит вам продолжать действовать и расти, даже когда обстоятельства становятся действительно сложными.

К источнику

]]> «7 мифов о корпоративном обучении» https://juliapark.ru/tpost/t857hk1xg1-7-mifov-o-korporativnom-obuchenii https://juliapark.ru/tpost/t857hk1xg1-7-mifov-o-korporativnom-obuchenii?amp=true Thu, 13 Mar 2025 09:00:00 +0300

«7 мифов о корпоративном обучении»

Опубликовано в «E-xecutive.ru»

«Все решим с помощью обучения» и еще 6 мифов о культуре образования в компании

Что такое образовательная культура в компании? Как ее развивать и какие представления о ней являются ошибочными?

В международной практике давно сложились концепции Learning Culture и Learning Organization: так описывают среду и организацию, в которой обучение воспринимается не как бонус, а структурный элемент компании. Вместо принуждения компания показывает сотрудникам, какую пользу приносит обучение им лично и как помогает достигать поставленных целей. Благодаря этому каждый человек вовлекается в обучение в собственных интересах, интересах своей команды и, как следствие, всего бизнеса.

В России же представления об образовательной культуре часто искажены. Многие компании считают, что достаточно нанимать сотрудников с «внутренней» жаждой знаний, полагая, что обучение — это исключительно личная ответственность человека. Другие продолжают применять директивный или формальный подход (ради рейтингов лучших работодателей), из-за чего сотрудники просто выполняют то, что от них требуют, под страхом лишения премий или ради «галочки».

Разберем самые устоявшиеся и распространенные мифы об образовательной культуре в российских компаниях.

Миф 1. Если компания обучает сотрудников, то в ней есть образовательная культура

Сам факт наличия обучения (курсов, вебинаров, лекций), не говорит о том, что в компании сложилась образовательная культура. Так же, как и HR-бренд – это не футболки и блокноты с логотипом компании, а репутация, из-за которой у вас либо большой конкурс на все вакансии, либо высокая текучка.

Другими словами, оплатить создание курса или купить доступ к внешнему обучению для команды недостаточно для формирования обучающей среды. Это должен быть непрерывный процесс, выстроенная система, которая саморегулируется и совершенствуется: со своими KPI, сбором обратной связи, анализом обоснованности типа обучения.

В компании с развитой образовательной культурой сотрудники понимают, что обучение прежде всего нужно им и проявляют интерес к нему и инициативу.

Если в компании существует жесткая вертикальная иерархия, в которой руководитель может приказать подчиненному учиться, тот пройдет обучение. Но подчиненный в такой схеме в никогда не проявит инициативу, так как будет бояться, что его обвинят за трату рабочего времени на какие-то вебинары.

Миф 2. Эффективное обучение может быть только обязательным

Еще в 50-х годах прошлого века была разработана теория человеческого развития — спиральная динамика. Она описывает то, как человеческие ценности, убеждения и сознание проходят разные стадии под воздействием меняющихся условий. По мере эволюции взглядов, ценностей и привычек меняется поведение человека. Одна из целей HR-департамента – исследовать мотивацию сотрудников и, в идеале, адаптировать обучение и его продвижение под разные типы людей.

Спиральная динамика. Источник: «Призма»

Нетрудно догадаться, что если осознанным и мотивированным людям (они находятся на оранжевом ветке спирали и выше) постоянно навязывать информацию под страхом лишения премий, то рано или поздно такое обучение превратится в формальность, вызывающую сопротивление вместо развития. Все будут искать способы побыстрее «отделаться» от него, а потраченные на это ресурсы не окупятся.

Но существует и другой тип людей, у которых концепция life-long learning не вызывает отклика, поэтому они воспринимают только директивный подход. Кроме того, в России законом предусмотрены обязательные виды обучения, например, тренинги по пожарной безопасности.

Поэтому даже в самой развитой компании с точки зрения корпоративной и образовательной культуры будут присутствовать оба вида обучения.

Миф 3. Зачем вкладываться в развитие сотрудников, если они потом уходят к конкурентам

Да, любой сотрудник может уйти от вас в другую компанию, но, лишая его возможности поднять свою квалификацию, вы повышаете риск того, что он уйдет туда, где ему будет интереснее и выгоднее работать. Кроме того, если вы не вкладываетесь в свою команду, то она остается на том же уровне развития, который у нее есть.

Рано или поздно это приведет к тому, что ваш бизнес тоже начнет стагнировать, так как внешняя среда и условия очень быстро меняются. Конечно, можно пойти по пути обновления команды каждый год, но высокая текучка еще никому не приносила долгосрочной выгоды.

Также не стоит забывать, что у бизнеса существуют инструменты удержания людей, например, соглашения, что в случае оплаты дорогостоящего обучения сотрудник обязан отработать определенное время в компании. Если он решит уволиться, то придется возместить его стоимость за свой счет.

Миф 4. Все проблемы в компании можно решить с помощью обучения сотрудников

Обучение не волшебная таблетка, а, скорее, витамин, который действует по мере накопления «в организме». Провести один курс и ждать от него, что в работе все поменяется, не стоит. Чтобы новая информация отложилась в сознании людей, привела к изменению действий и привычных паттернов, должно пройти время.

Цель корпоративного обучения – изменение поведения людей, а чтобы это произошло, в любом обучении должен быть достаточный уровень фрустрации. Для этого нужно наглядно показать людям, почему по-старому работать больше не получится, так как текущих компетенций недостаточно.

Одна из самых больших сложностей в корпоративном обучении – невозможность его измерить с помощью одного показателя или KPI. Сейчас наиболее часто применяют метрику NPS (Net Promoter Score) в том числе при оценке обучения, которая отражает уровень удовлетворенности и готовность человека рекомендовать курс другим. Но почему я должна его хотеть рекомендовать коллегам, если, например, прошла только для себя, а остальных это может не интересовать?

Получается, что NPS измеряет скорее эмоции участника, чем реальное влияние курса на его работу и развитие.

Миф 5. Корпоративное обучение сотрудников могут позволить только крупные компании

Это тоже миф, так как обучение можно организовать и без больших бюджетов. Для этого есть много различных инструментов. Например, с помощью нейросетей сегодня можно записывать и анализировать звонки с командой по итогам недели, месяца или завершения проекта, фиксировать аргументы, выводы команды и тем самым формировать базу знаний.

Можно отправлять отдельных сотрудников на внешнее обучение, попросив их по окончании сделать презентацию с ключевыми инсайтами и рассказать о них коллегам. Также при выборе внешнего обучения важно понимать, как именно сотрудник будет применять полученные знания в работе — это важный критерий при выборе программы или курса.

Разбор ошибок, формирование чек-листов, проведение вебинаров – все это способы формировать образовательную культуру в команде с минимальными расходами.

Миф 6. Если мы закроем потребность в обучении внутренними ресурсами, то сэкономим

На первый взгляд может показаться, что использование только внутренних ресурсов для обучения сотрудников — это экономия. Но важно учитывать стоимость рабочего времени сотрудников. Когда специалист компании берет на себя роль эксперта-преподавателя или наставника, он отвлекается от своих основных задач. Это значит, что вместо выполнения работы, приносящей бизнесу пользу, он тратит время на обучение коллег.

Поэтому при оценке расходов на обучение нужно учитывать не только номинальные затраты, но и реальную стоимость времени своих сотрудников. Кроме того, в некоторых случаях приглашение внешнего тренера за фиксированную сумму может быть гораздо выгоднее, чем перераспределение внутренних ресурсов.

Привлечение подрядчиков не отменяет общего понимания того, что развитие обучающей среды неизбежно требует укрепления внутренней экспертизы.

Миф 7. Обучение – это пустая трата денег без видимого результата, но все делают вид, что это нужно

Исследования Гарвардской бизнес-школы показали, что компании, демонстрирующие высокие показатели эффективности корпоративного обучения, в среднем на 46% опережают своих конкурентов по рентабельности активов и на 17% по рыночной капитализации. На результативность корпоративного обучения влияют такие факторы, как его соответствие долгосрочным целям развития бизнеса, ориентация на формирование компетенций будущего, а также использование передовых образовательных технологий и практик.

Обучение будет тратой денег без эффекта, если вы не поставили четкие KPI и не определили для себя результат, которого хотите достичь с помощью него. В прошлом году Forbes опубликовал результаты исследования сообщества Digital Learning, согласно которым, в 2024 году российские организации стали измерять отдачу от корпоративного обучения на 41% чаще, чем в 2022 году. Однако отдачу от курсов, прохождение которых должно сказаться на выручке или прибыли, бизнес анализирует все еще довольно редко: лишь 20% респондентов замеряют рентабельность инвестиций в подобные обучающие программы.

К источнику

]]> «Они без меня не справятся». Как руководителю побороть свои страхи https://juliapark.ru/tpost/m2zhjjry51-oni-bez-menya-ne-spravyatsya-kak-rukovod https://juliapark.ru/tpost/m2zhjjry51-oni-bez-menya-ne-spravyatsya-kak-rukovod?amp=true Tue, 04 Mar 2025 10:00:00 +0300

«Они без меня не справятся». Как руководителю побороть свои страхи

Опубликовано в «Т-Бизнес секреты»

Я долго искала себя между наймом и бизнесом. Работала в сфере коммуникаций, в центре международных и европейских исследований, разрабатывала образовательные курсы в Высшей Школе Экономики для Coursera. Затем перешла в «Ростелеком», где за два года работы продвинулась с позиции продюсера до тимлида в отделе онлайн‑обучения.

Параллельно я пробовала создавать свои проекты. Я организовывала крупные бизнес‑мероприятия, затем запустила онлайн‑школу французского языка, через которую прошли 5000 учеников. Предпринимательство вызывало страхи и сомнения, но одновременно захватывало.

Три года назад вместе с партнером я основала «Призму» и окончательно ушла из найма, став предпринимателем. Сейчас я развиваю свое образовательное агентство и помогаю другим как коуч. Я по своему опыту знаю, как страхи и ошибки могут сковывать, мешать принимать решения, а иногда даже заставлять сомневаться в себе.

Я не справлюсь, боюсь ошибиться и хочу быть идеальным

Часть людей неосознанно избегают управленческого опыта из‑за неуверенности в своих силах. За этим может скрываться страх ошибок, осуждения, желание быть идеальным. Первое время на руководящей позиции могут преследовать мысли, заслуженно ли это, на своем ли я месте.

«Нужно все делать идеально», «Я недостаточно хорош/-а». Я перфекционист. Это мешало мне и когда я стала руководителем в корпорации, и позже, когда начала строить свой бизнес как предприниматель. Самый главный совет, который помог мне, — это попытаться найти для себя приемлемый уровень качества. Приемлемый для того, чтобы считать себя достаточно хорошим руководителем, достаточно хорошим предпринимателем. У всех он будет разный, нужно найти свой. Это очень сложно, так как первое время будет постоянно казаться, что все плохо и ты недостаточно хорош.

Что такое перфекционизм и как он мешает наслаждаться жизнью

Что может помочь? Как ни банально, обратная связь. Любому руководителю важно все время быть в контакте со своими коллегами, клиентами, со своей аудиторией независимо от типа бизнеса или места работы. Во многих корпорациях есть установленные процедуры сбора обратной связи, например, оценка 360, но даже если нет, вы можете запросить ее самостоятельно от подчиненных и вышестоящего руководства. Главное — уметь ее анализировать и извлекать пользу:

Записывайте все, что вам говорят. Неважно, куда — в блокнот, документ или таблицу. Главное, чтобы вся информация собиралась в одном месте. Например, я фиксирую обратную связь в Miro.
Разделите комментарии на основные темы, например: сроки, качество, коммуникация.
Отследите, какие развивающие комментарии повторяются чаще всего, за что вас хвалят.
Подумайте, какие выявленные проблемы влияют на работу сильнее других.
Напишите их первопричину и порассуждайте, как можно улучшить рабочие процессы.

Этот несложный алгоритм поможет выявить проблемные зоны, системно улучшить работу за счет взгляда на вас со стороны, а также избавиться от чувства собственной неидеальности.

«Боюсь обидеть других». Боязнь быть неудобным, кого‑то обидеть или уволить свойственны многим предпринимателям. Это особенно дорого обходится при найме и формировании команды. Когда я делала первые шаги в бизнесе, я жалела людей и соглашалась на компромиссы, например, брала сотрудников, которые не проходят value check.

Быть удобным и хорошим для всех не получится, так как мы все разные. Гораздо важнее быть понятным. Для этого нужно, в первую очередь, хорошо изучить самого себя. В этом помогают ответы на следующие вопросы:

Какие мои ведущие качества?
Как я реагирую на стресс и выражаю эмоции?
Что я ценю и чего избегаю в общении?
Какие принципы взаимодействия для меня важны?

Старайтесь стать таким руководителем, к которому не нужно искать подход и угадывать, что ему надо и в каком он сейчас настроении. Выстраивайте прозрачную коммуникацию с людьми (сотрудниками, партнерами) без двойных посланий, учитесь выражать эмоции экологично, будьте готовы говорить о сложном открыто.

От найма в предпринимательстве также зависит очень многое. Чтобы снизить эти риски, лучше доверить первичный отбор кандидатов профессиональному рекрутеру и подключиться на финальных этапах собеседований. Опытные специалисты по найму умеют быстро анализировать профили соискателей и эффективно отсеивать неподходящих, экономя ваше время и усилия.

Создание стабильного потока кандидатов: стратегия, тактика и инструменты

Вот мои любимые вопросы на собеседовании, которые помогают проверить совпадение по ценностям:

Задай мне неудобный вопрос про бизнес/команду. То, что обычно не спрашивают, потому что неловко.
Представь, что тебе предстоит вести два абсолютно противоположных проекта: один — жестко структурированный, другой — полная импровизация. В какой из них ты включишься с большим энтузиазмом, а в каком «выгорание» придет быстрее? И почему?
Представь, что мы решили каждую неделю устраивать челленджи в команде. Какой ты предложишь?
Допустим, ты пишешь инструкцию к себе. Какое главное правило общения с тобой?

Люди с похожими ценностями в команде лучше взаимодействуют друг с другом и двигаются в одном направлении без постоянных конфликтов и недопонимания.

Другие не справятся. Боюсь делегировать

Когда впервые становишься руководителем, первое время бывает непонятно, как ставить задачи и кто их будет проверять. Многие по инерции начинают все делать сами, так как руководствуются мыслью «Проще сделать самому, чем потом все переделывать». Я не стала исключением.

Когда я запускала свою онлайн‑школу французского, моей ключевой проблемой стал страх делегирования. Я боялась что‑то доверять другим, и все делала сама: искала преподавателей, продюсировала их уроки, придумывала методику и прописывала весь контент‑план для школы. Когда ты все делаешь без большого капитала на старте, каждая копейка на счету, поэтому есть ощущение, что если будешь еще и платить кому‑то, вообще ничего не заработаешь. На самом деле это заблуждение, потому что пытаясь делать все самостоятельно, ты упираешься в свой ресурс — время, энергию и ограниченный опыт. Это сильно тормозит рост и развитие проекта.

Что значит делегировать: формулировка, опыт и советы от исполнительного директора

В том проекте я так и не осознала эту ошибку и снова столкнулась с проблемой делегирования уже в работе в корпорации в качестве руководителя. В тот момент мне помог продвинуться в решении этого вопроса коуч. За шесть сессий мы выявили причину страха делегирования и наметили конкретный план, как мне начать постепенно внедрять делегирование и сбор обратной связи в команде. Поэтому сейчас, когда ко мне приходят с запросом «Я хочу научиться делегировать», мы начинаем сначала искать причины, почему это не получается, а потом работать с ними. Они могут быть разными. Например, убеждение, что другие люди не справятся, из‑за этого все развалится и нельзя будет «отмотать» назад. Или это может быть боязнь потерять свое признание и ценность как работника. Также молодые руководители часто не хотят нагружать других людей, быть неудобными. Все эти проблемы можно проработать в коучинге.

Страх потери своей ценности и признания

Кризис профессиональной самоидентификации знаком всем, кто недавно стал руководителем. В голове начинают крутиться следующие вопросы: «За что я теперь отвечаю? В чем моя ценность? А что если все поймут, что все работает и без меня?»

Дело в том, что между работой специалиста и управленца есть принципиальная разница. Как специалист, ты отвечаешь только за себя и свои результаты, а как руководитель — за результаты работы других людей. Сомневаться в своих предпринимательских и управленческих скиллах на первых этапах — естественно. Пройти этот период поможет честный ответ на вопрос, нравится ли вам строить команды, подбирать людей как элементы пазла, развивать их, чтобы команда добивалась результата. В конечном итоге, именно это и требуется от руководителя, независимо от сферы и места работы.

В крупных компаниях есть программы обучения молодых руководителей. Но, к сожалению, в малом и среднем бизнесе не всегда есть четко выстроенная процедура онбординга для руководителей, поэтому обратиться за помощью бывает не к кому. В этом случае на помощь может прийти профессиональное сообщество: различные клубы и комьюнити, где предприниматели обсуждают управленческие вопросы и делятся опытом. Предприниматели во многом успешны благодаря своему окружению. Они выстраивают сильные профессиональные связи, что дает им доступ к возможностям, инсайтам и даже реальным бизнес‑бенефитам.

Еще один ресурс — коучинг и терапия. Терапия помогает предпринимателю разобраться в собственных паттернах поведения, осознать глубинные убеждения и эмоциональные реакции. Это снижает стресс и укрепляет личную зрелость. Чем лучше вы понимаете свои внутренние процессы, тем проще принимать взвешенные решения.

Коучинг: инвестиция в успех компании

Коучинг дает конкретные инструменты для развития управленческих навыков, постановки целей и эффективного планирования. Вы вместе с коучем определяете, что именно развивать (лидерство, коммуникации, тайм‑менеджмент и т.д.) и как.

Заключение

Я убеждена, что любой руководитель и предприниматель — это то, во что он верит. Его решения, реакции на ошибки, отношение к людям строятся на внутренних убеждениях, а потому важно с ними работать в первую очередь.

Хочешь понять, во что ты веришь? Проанализируй свои решения за последнюю неделю. Какие принципы в них повторяются? Что для тебя важнее — скорость или качество, контроль или доверие, риск или стабильность? Твои действия лучше всего покажут, какие убеждения тобой движут.

К источнику

]]> «Креативные форматы обучения сотрудников: кому подходят и как выбрать» https://juliapark.ru/tpost/sm1xz9zb81-kreativnie-formati-obucheniya-sotrudniko https://juliapark.ru/tpost/sm1xz9zb81-kreativnie-formati-obucheniya-sotrudniko?amp=true Wed, 12 Feb 2025 11:00:00 +0300

«Креативные форматы обучения сотрудников: кому подходят и как выбрать»

Опубликовано в «E-xecutive.ru»

Почему старые подходы к обучению не работают? Какие новые форматы корпоративного образования набирают обороты и пользуются популярностью?

Обучение сотрудников давно стало обязательным элементом развития бизнеса. Компании стремятся разрабатывать не только классические курсы, но и внедряют сторителлинг, мемы, комиксы в учебный процесс. Но действительно ли креативные форматы — это панацея, которая работает для всех и помогает повысить эффективность учебных программ? Может ли попытка удивить сотрудников навредить бизнесу?

Почему старые подходы не работают

Запрос на креатив и нестандартные формы обучения в компаниях появился не сегодня. Это вызвано увеличением баз знаний, развитием корпоративной культуры, где в центре — человекоцентричный подход, борьбой за сотрудников. Теперь важно, чтобы сотрудники не просто просматривали курсы для отчета, а действительно усваивали материал, развивались и работали эффективнее.

Изменились принципы потребления информации. На рынок труда вышло поколение людей, родившихся в 2000-х годах, с другими принципами потребления информации. Длинные тексты и статичные видеоролики по 60 минут им не подходят. При этом ошибочно думать, что у всех зумеров клиповое мышление, и они могут воспринимать только форматы reels. Исследования платформы Udemy подтверждают, что не всем зумерам нравится микролернинг — короткие онлайн-курсы. Они предпочитают минимализм в визуале, уделяют много внимания пользовательскому опыту и ценят обратную связь.

KPI для корпоративных университетов изменились. Раньше обучение можно было «спустить сверху», сделав обязательным: сотрудники проходили курсы по внутреннему распоряжению руководства. Теперь такой метод все реже встречается в компаниях и его обоснованно считают устаревшим. Административные меры остались лишь для некоторых курсов, таких как пожарная безопасность и охрана труда.

У прогрессивных HR-департаментов есть новый целевой показатель — уровень вовлеченности в обучение. Это показатель того, насколько сотрудники заинтересованы в процессе обучения. Современные компании оценивают вовлеченность через метрики активности (время, проведенное в системе, доля завершенных заданий), обратную связь (опросы, NPS, CSI) и практическое применение знаний (качественные опросы, фокус-группы и индивидуальные интервью).

Обучение должно встраиваться в рабочий процесс. На профильных конференциях все чаще звучит тезис о том, что корпоративные университеты должны использовать продуктовый подход. Это значит, что программы обучения разрабатываются и управляются как полноценный продукт, ориентированный на потребности целевой аудитории, в нашем случае сотрудников, и бизнес-задачи компании.

Формат обучения теперь должен учитывать привычки сотрудников и органично встраиваться в рабочие будни. Решить эту задачу помогает формирование среды единомышленников, комьюнити, в котором интереснее и проще учиться.

Как сегодня обучают

Один из самых востребованных и понятных форматов — лонгрид. Но все чаще компании просят сделать его в нестандартном виде повествования. Например, обучить правилам работы с коммерческой тайной с помощью детектива, а про конфликты в команде рассказать через сюжет сериала «Офис».

Второй по популярности креативный формат – интерактивные квесты. Сотрудники обучаются буквально «на бегу»: слушают подкасты, где к ним обращаются в форме диалога, предлагают принять решения и даже сыграть в мини-игры в чат-боте.

Если говорить про передачу ценностей и нюансов работы в компании, то здесь отлично работает наставничество и менторство. В компаниях можно встретить такой термин как buddying (напарничество, поддержка – англ). Бадди называют коллег, которые делятся с новичками своими рабочими лайфхаками и в целом знакомят с рабочими процессами, помогают влиться в команду.

Phygital-обучение (сочетание physical и digital) – новый формат, который сочетает в себе офлайн- и онлайн-виды только набирает обороты. В процессе такого обучения сотрудники компании могут усваивать часть информации онлайн, например, слушая теорию и получая задания, а выполнять их уже в помещении – сканировать QR-коды, наклеенные на стены, собирать подсказки и призы в кабинетах. Такое взаимодействие с пространством и командой помогает запомнить материал на физическом уровне.

Дискуссии о способах применения нейросетей не утихают. Обычной генерацией текста и картинок уже никого не удивить. Компании идут дальше и много экспериментируют с промтами. Их цель – создание узкоспециализированных агентов, которые позволят по нажатию одной кнопки получить подходящую структуру курса, найти идею, метафору, язык коммуникации и тд. GPT-агент — это преднастроенная «роль» в интерфейсе ChatGPT, которая решает конкретные задачи и обучена на ваших данных, например, на документах предыдущих курсов или на нужной вам литературе или методологии, а еще она может учитывать модель компетенций и ценности компании.

Создание программы развития внутренней экспертизы – еще один набирающий обороты тренд. Его суть в том, что часть сотрудников компании, для которых «признание» служит мотивацией в работе, становятся преподавателями в собственной компании и записывают целые курсы по темам, в которых они являются экспертами. Раньше эксперты передавали знания точечно. Сегодня многие компании создают для этого особую среду и выстраивают системы развития внутренней экспертизы, чтобы знания стали частью корпоративной культуры. Создаются даже отдельные программы подготовки внутренних экспертов и платформы для обмена опытом.

Как подобрать формат обучения, который подойдет вашим сотрудникам

1. Проведите исследование

Чтобы выбрать оптимальный формат и вид обучения, стоит провести анализ и узнать предпочтения своих сотрудников. Самый доступный способ сделать это – организовать серию интервью. Это поможет понять, в чем сотрудники видят сложность работы, как коммуницируют друг с другом, какой у них распорядок дня.

Чтобы выбрать формат, составьте общий профиль сотрудников. Он должен учитывать факторы:

средний возраст и пол;
должность;
образование;
режим и место работы;
образ жизни;
отношение к работе и ценности.

Это очевидный и логичный шаг, но по-прежнему много компаний его игнорируют и совершают ошибки. Так, один из наших клиентов пришел с запросом на создание курса по управлению рисками. Эксперт компании был вдохновлен идеей показать сотрудникам глубину темы через примеры успехов и провалов крупных мировых проектов. Однако опрос целевой аудитории будущего курса показал, что участники предпочитают учиться на простых примерах из жизни. Они искали практичность и простоту, а не абстрактные размышления и исторические примеры, которые казались им интересными, но слишком далекими от рабочей жизни.

2. Подберите форму обучения

Данные из профиля сотрудников – то, от чего нужно отталкиваться при выборе формата будущего обучения. Далее встает вопрос, какую форму и вид обучения выбрать, как упаковать программу или курс, чтобы информация усваивалась.

Первый важный фактор — это язык коммуникации. Обратите внимание, какие фразы употребляют сотрудники, как и о чем они рассказывают, когда говорят о своей работе и жизни. Это поможет понять, сработает ли для ваших сотрудников использование креативных форм: комиксов, мемов, коротких смешных роликов, англицизмов и сленга.

Второй фактор — ценности. Выделите основные пункты, которые важны для ваших сотрудников, и постарайтесь определить, на что они опираются при принятии решений.

Третий фактор — особенности функционала и рабочего графика. От этого зависит, будет ли это один масштабный курс или несколько коротких программ, нужен курс с озвучкой, в форме видео, текстовым или интерактивным.

Рассмотри пример, когда сотрудники часто находятся в командировках. Обучение нужно продумать таким образом, чтобы люди могли проходить его в любом месте. Удобный формат — обучение в Telegram-боте с соблюдением политики конфиденциальности и без передачи персональных данных или курс, который будет удобно проходить с телефона, например, в мобильном приложении.

В закромах корпоративных библиотек скопилось много контента, который был создан пять и более лет назад. Компаниям его жалко удалять, поскольку материал в них сохраняет свою ценность, но его подача абсолютно устарела. В таких случаях часто прибегают к редизайну курсов: можно обновить дизайн, добавить свежих примеров, которые соответствуют реалиям, скорректировать язык коммуникации и главное — заняться его продвижением внутри компании. Тогда даже давно созданный курс будет по-другому восприниматься и даст результат. Создавать новый курс с нуля в угоду нового креатива нет смысла.

3. Развивайте образовательную культуру в компании

Чем больше в компании сотрудников, тем меньше у нее возможностей сделать обучение персонализированным, учитывающим особенности и профиль каждого человека. Одно дело – обучить команду 100 человек, и совсем другое – внедрить курс на предприятии с штатной численностью более пяти тысяч сотрудников. Эту проблему трудно решить. Нивелировать ее помогает развитие образовательной культуры в компании, внедрение инструментов, которые легко воспринимаются большинством.

Если нужно обучить большое количество сотрудников разных профессией, то лучше отказаться от чрезмерно яркого креатива в пользу универсальности и простоты. Стройте повествование вокруг примеров, чтобы текст был максимально про человека и буквально вел пользователя по курсу. Визуал не должен быть перегруженным идеями, чтобы не вызвать отторжения.

Как оценить эффективность обучения

Однозначного ответа на этот вопрос и универсальной метрики не существует.

Оценивать обучение только через количество завершенных курсов или NPS — устаревший подход. Настоящая эффективность проявляется в том, как знания меняют поведение сотрудников и влияют на результаты бизнеса.

В некоторых областях результат можно оценить, взглянув на финансовые показатели отдела до и после обучения сотрудников. Например, обучив менеджеров по продажам новым скриптам работы с клиентами. Но это скорее исключение из правил. И даже в этом случае важно учитывать сезонность, маркетинг и другие факторы, влияющие на бизнес-результаты компании.

Если же обучение было посвящено клиентоориентированности или функциональному взаимодействию, то в этом случае применяется качественное исследование: глубинные интервью, опросы и сбор обратной связи от сотрудников и руководителей. Также полезно будет перед стартом обучения установить определенные маркеры, по которым можно судить об успехе или неуспехе программы. Это может быть снижение нагрузки на службу поддержки, количества ошибок в процессе работы или бэклога.

Иногда оценка эффективности обучения персонала помогает вскрыть проблемы, которые не решаются с помощью обучения. Например, опрос может показать, что выполнение какой-либо задачи неудобно с пользовательской точки зрения, а в статистике выявляется, что определенный тип заявок никто не доводит до конца. В этом случае одним обучением ситуацию не исправить и нужно вносить коррективы в процессы.

Обучение – марафон, а не спринт, поэтому результаты от его внедрения есть смысл анализировать на длительной дистанции. К высоким показателям и росту эффективности бизнеса приводит симбиоз правильного регулярного менеджмента и качественного обучения.

К источнику

]]> «Как выбрать рабочий формат онлайн‑обучения для удалённой команды» https://juliapark.ru/tpost/l4pgihiut1-kak-vibrat-rabochii-format-onlainobuchen https://juliapark.ru/tpost/l4pgihiut1-kak-vibrat-rabochii-format-onlainobuchen?amp=true Mon, 12 May 2025 12:00:00 +0300

«Как выбрать рабочий формат онлайн‑обучения для удалённой команды»

Опубликовано в «МТС Линк Медиа»

Онлайн уже стал основным форматом обучения в компаниях — это удобно, гибко и масштабируемо. Но при этом, как показала удалёнка, важно не терять живого взаимодействия. Ведь главное в обучении не просто прослушать курс, а применить полученные знания в работе. Эксперт по корпоративному образованию Юлия Парк рассказала, какие форматы выбирают компании, чтобы онлайн-обучение действительно работало, и какую роль в нём играет креатив.

Ключевые вызовы удалённого обучения

Необходимость перевода всей команды на полностью удалённый формат уже позади, но перед компаниями встал новый вызов — гибридный формат. Он предполагает, что часть сотрудников работает из офиса, а часть из дома, и это усложняет коммуникацию и вовлечённость. Задача руководителя в этом случае — выстроить общее информационное пространство, где каждый чувствует себя на равных с другими. По этой причине я вижу растущую потребность у бизнеса в курсах, которые помогают выстраивать эффективные коммуникации, сохранять мотивацию, создавать общее информационное пространство для гибридных команд.

Ещё одна сложность онлайн-обучения сотрудников на удалёнке — ощущение изоляции и недостаток обратной связи. Ведь в офлайн-среде обучение — это не только знания, но и обмен взглядами, обсуждение, совместная практика. Поэтому в современных онлайн-программах всё больше внимания уделяется живым форматам: фасилитированным сессиям, групповым обсуждениям, игровым элементам и практикам, где формируется общее поле взаимодействия и можно почувствовать, что «я не один, я учусь вместе с другими».

Третья проблема, о которой говорят сотрудники многих компаний, — переизбыток созвонов и информации, которая буквально сыплется каждый день. Ответом становится поиск форматов обучения, которые органично встраиваются в рабочий ритм и не требуют отдельного времени на обучение. Это микроформаты, курсы по запросу, короткие подкасты и симуляции, которые можно изучить между рабочими задачами.

Частые ошибки при выборе форматов

Основная ошибка — думать, что сотрудник всё успеет и что обучение — это его зона ответственности. Это наследие прежней парадигмы, где от человека требовали линейного прохождения длинных программ. В реальности же современный специалист перегружен, работает в своём ритме и нуждается в гибкости. Поэтому менеджерам по обучению важно изучать, как устроен рабочий день сотрудника, какие у него задачи и где органично может появиться обучение. Например, если оценка компетенций проходит раз в год, вы можете запустить ситуативные напоминания: зачем она нужна, как составить план развития и какие шаги предпринять.

Если нужно прокачать навык клиентского общения, предложите сотрудникам не длинный курс, а серию коротких сценариев в мессенджере перед ежедневной планёркой: «Что сказать клиенту, если…». Это займёт 1-2 минуты и органично ляжет в нужный контекст.

Менеджеру по обучению нужно быть в контакте с внутренними коммуникациями. Например, добавить короткий обучающий блок в рассылку с финансовыми итогами компании — о том, как устроены корпоративные финансы и какие показатели действительно важны. Образование должно быть частью повседневной среды — повсюду и вовремя.

Ещё одна распространённая ошибка — чрезмерное упрощение: подражание соцсетям и подача контента в стиле коротких роликов. Это снижает ценность информации и не решает задач обучения.

Креатив — это не всегда про «вау»

Нередко клиенты приходят с запросом: «Сделайте что-то необычное. Хотим вау, хотим сериал!» И действительно, иногда формат должен впечатлить. Но креатив — это не всегда про «вау». Настоящий креатив — это когда вы слышите потребность, понимаете мотивацию, когда вы можете нестандартно решить задачу, но сделать это логично и понятно для целевой аудитории. Креатив должен быть уместным, адекватным задаче и уровню зрелости аудитории.

В сложных и обязательных темах креатив — это не развлечение, а способ удержать суть. К примеру, темы, касающиеся безопасности, здоровья, управления рисками, не терпят легкомыслия. Здесь важно не переборщить с «развлекательностью». Яркая визуализация, геймификация и эмоциональные образы могут отвлечь от сути, перегрузить или даже вызвать раздражение.

Что работает:

Чёткая структура и навигация — чтобы сотрудник мог вернуться к нужному пункту, а не искать его в ленте карточек и гифок.
Интерактив — только если он помогает осознать последствия — например, смоделировать ошибку и увидеть, к чему она может привести.

В курсе по информационной безопасности вместо комикса с мультяшными героями — деловой кейс: сотрудник потерял флешку с данными, что ему нужно делать?

В модуле по пожарной безопасности — интерактив с практическими ситуациями, а не 3D-тур по офису, в котором видно, где располагаются огнетушители.

Сложные, часто это технические темы, которые нелегко понять новичкам, тоже не стоит заворачивать в креативную обёртку ради самой обёртки. Такую информацию следует подавать постепенно, в простой форме и со спокойным визуалом.

Креатив в таких темах — это не эффектность, а точность. Важно, чтобы сотрудник понял, запомнил и применил — а не просто «прошёл курс».

В массовых программах обучения задача креатива — не удивить, а объяснить, зачем это вообще нужно, актуализировать проблемы. Например, обучение деловой коммуникации — цифровой этикет, обратная связь, конфликтные ситуации — часто воспринимается как формальность.

«Мы же и так нормально общаемся, зачем нам курс про деловую этику?», — слышим мы от участников. Поэтому при создании курсов важно показать, как рабочая коммуникация влияет на атмосферу, эффективность и даже мотивацию команды.

Что действительно работает:

Реалистичные сценарии — короткая переписка, в которой «вроде бы всё нормально», но на самом деле нет.
Диалоги, где у участника есть выбор, как ответить, и возможность увидеть последствия.
Примеры из повседневной жизни, которые вызывают не защитную реакцию, а узнавание и интерес.

Так, для одной крупной ИТ-компании мы создали курс по управлению конфликтами на основе сериала «Офис». В процессе знакомства с целевой аудиторией (глубинных интервью, изучения рабочих процессов) мы выяснили, что в компании его обожают, и решили, что ситуации и шутки из сериала можно отлично обыграть в обучении.

Узкоспециализированные темы, например, по технологии продукта, производственные, требуют креатива, который бросает вызов. Сотрудники с высокой экспертизой в теме не заинтересуются очередным набором карточек. Это может быть нестандартная практика, совместное решение задачи, любой соревновательный формат. Экспертные сотрудники ценят не только форму, но и возможность применить силу ума.

Что работает:

Диалоговые тренажёры с разными сценариями развития событий.
Онлайн-челлендж между подразделениями: кто быстрее решит кейс на базе новых знаний?
Разбор кейса в прямом эфире с экспертом.

Заключение

Удалёнка не повод отказываться от живого общения. Да, большая часть обучения сегодня проходит онлайн и асинхронно, но без «живых» встреч теряется мотивация, исчезает связь между коллегами, а навыки остаются на уровне «услышал — забыл». Чтобы обучение действительно работало, важно не только дать доступ к контенту, но и создать пространство для общения, рефлексии и совместного роста. Креатив — это не «вау», а точное попадание в мотивацию, контекст и задачи аудитории. Яркие приёмы работают, только если усиливают суть. Особенно это важно в темах, где много формального знания или скепсиса со стороны сотрудников.

Если у вас есть интересная тема или кейс, которыми вы хотели бы поделиться с читателями, вы можете опубликовать свою статью в МТС Линк Медиа. Подробно о том, как это сделать, читайте в инструкции.

К источнику

]]> «Миссия выполнима: как молодому агентству привлекать сотрудников» https://juliapark.ru/tpost/3dxbf19961-missiya-vipolnima-kak-molodomu-agentstvu https://juliapark.ru/tpost/3dxbf19961-missiya-vipolnima-kak-molodomu-agentstvu?amp=true Tue, 11 Feb 2025 09:00:00 +0300

«Миссия выполнима: как молодому агентству привлекать сотрудников»

Опубликовано в «Бриф медия»

Привлечь сотрудника в стартап — это как пригласить друга в спонтанное путешествие: у вас нет готового плана и продуманного маршрута, но есть энтузиазм и желание сделать что-то крутое. Сложно, но вполне реально. Тем более у небольших компаний есть преимущества, которых нет у корпораций. О том, как привлекать сотрудников и формировать команду, рассказала Юлия Парк — соосновательница образовательного агентства «Призма».

Что важно для кандидатов: миссия, открытость и забота

Исследование Института национальных проектов показывает, что для людей, родившихся после 1995 года, доход является главным мотиватором при выборе места работы, впрочем как и для людей более старшего поколения. Но вот на втором и третьем местах находятся такие мотиваторы, как возможность наращивать свои компетенции и самореализация, а на четвертой строчке — work-life balance. Это большой козырь для молодых агентств и небольших компаний, которые только выстраивают корпоративную культуру и могут предложить много вариантов для развития и те самые гибкие условия работы. Важно делать на этом акцент не только на собеседованиях, но и указать на своем сайте, в описаниях вакансий и даже в соцсетях.

1. Миссия и ценности

Ваши ценности и принципы работы — главный магнит для настоящих и будущих сотрудников, который помогает выстраивать эмоциональную связь с людьми.

Определение своей миссии, поиск ценностей может казаться лишней формальностью, которая актуальна только для корпораций. Но это заблуждение. Такие вещи формируют рабочую атмосферу, образ компании и помогают выделиться среди конкурентов.

Найдите и пропишите их в компании, если еще не сделали этого, и транслируйте как можно чаще. Впоследствии это станет частью корпоративной культуры.

В «Призме» мы проводили опрос среди сотрудников, чтобы выявить пересечения по ценностям, и проверить, насколько они мэтчатся с нашей стратегией развития как агентства. В итоге мы выделили и прописали следующие ценности: доверие, поддержка, гибкость и чувство юмора.

2. Прозрачность и обратная связь

Молодое поколение ценит честность, возможность быть услышанными и признанными. Участие сотрудников в принятии решений и открытая коммуникация показывают, что компания прислушивается к каждому члену команды.

Мы регулярно проводим 1:1 встречи, где спрашиваем сотрудников: чего вам не хватает, чтобы работать комфортно? Как мы можем улучшить процессы? Это помогает выстроить доверие и вовлеченность.

Кроме того, у нас есть анонимные опросы, через которые мы с сооснователем получаем честный фидбек о себе и узнаем о настроениях в команде.

3. Упаковка вакансий

Описания вакансий — это ваша визитная карточка. Сухие формулировки вроде «должен выполнять обязанности» уже давно не работают. Чтобы выделиться среди множества стандартных предложений на рынке, нужно найти свой уникальный tone of voice. Используйте ключевые слова, которые привлекут нужных кандидатов, но избегайте клише. Например, вместо «динамичная компания» напишите о конкретных задачах и вызовах, которые ждут нового сотрудника.

Собирайте обратную связь после собеседований от людей, которые откликнулись на ваши вакансии и тех, кто присоединился к команде, чтобы узнать, что именно их зацепило в вашем предложении. Например, один из наших сотрудников, который пришел из крупной корпорации, признался, что ему понравились нестандартный подход в описании вакансии и честный рассказ о работе.

Неудачный пример описания вакансии:

Обязанности:

Взаимодействие с клиентами: обеспечение информирования клиентов, проработка организационных моментов, подготовка и сбор итоговых презентационных материалов.
Постановка задач команде.
Планирование и координация работ по проекту.

Удачный:

Вот примеры рабочих задач менеджера проектов:

Составить для клиента график работы по проекту (диаграмму Ганта).
Собрать презентацию по креативным концепциям по следам утреннего брейншторма с командой.
Подготовиться к защите презентации и тайминга перед клиентом: проработать ключевые тезисы, продумать аргументы и очаровать.

При описании вакансии избегайте формальных фраз и канцеляризмов, текст должен быть понятным и живым, а стиль письма отражать ваш стиль общения в команде.

4. Визуальная айдентика: сайт и соцсети

При создании и доработке вашего сайта думайте не только о потенциальных лидах и текущих клиентах, но и о сотрудниках, в том числе фрилансерах, которых вы привлекаете к работе. Большая вероятность, что увидев вакансию, они захотят первым делом зайти на сайт и узнать больше о корпоративной культуре, будущих коллегах и кейсах, которыми вы гордитесь.

После обновления сайта «Призмы» в 2023 году количество откликов на вакансии выросло на 40%. Простая структура и визуализация кейсов позволили кандидатам лучше понять, чем занимается компания.

Мы в «Призме» выкладываем кейсы, чтобы потенциальные сотрудники видели наш стиль работы. В ближайшее время также добавим командные фото, расскажем о нашей атмосфере и выложим запись подкаста с итогами года.

5. Гибкость и условия труда

Возможность работы на удаленке, гибкий график, планёрки в комфортное для всех время, круглосуточный доступ к кофе, чаю и снекам в офисе — это мелочи, которые делают рабочие будни легче, а вашу компанию — привлекательнее.

Согласно подходу американского писателя Дэниэла Пинка, который он назвал «Мотивация 3.0», в природе каждого человека заложено стремление к самореализации за счет свободы выбора, развития мастерства и наличия цели.

В «Призме» мы часто ходим с командой на формальные и неформальные мероприятия, а также проводим внутреннее обучение команды и оплачиваем внешнее.

Молодое агентство VS корпорации: какие преимущества есть у стартапов

У молодого агентства есть преимущества, которые сложно повторить в больших структурах.

Прямое влияние на результат. В стартапах сотрудники видят, как их усилия влияют на развитие проекта и приносят деньги. Они чувствуют свою прямую причастность к бизнесу. В корпорациях же такой эффект можно получить только занимая топовые позиции.

К примеру, недавно наш продюсер откликнулась на вопрос в телеграм-чате одного из образовательных сообществ: коллега спрашивала совет, в какой форме сделать курс для сотрудников и к какому подрядчику лучше обратиться. Благодаря рекомендации у нас появился новый клиент, а продюсер получила бонус.

Возможности для роста. В молодом агентстве меньше бюрократии, все на виду, поэтому рост сотрудников обычно происходит быстрее. Со стажера можно вырасти до синьор-позиции за 2 года, а также перенять опыт фаундеров напрямую.

Крупные компании тоже делают упор на возможностях карьерного роста, но все-таки там нужно прилагать намного больше усилий, чтобы тебя заметили и смогли предложить новые задачи помимо тех, на выполнение которых ты изначально приходил.

У нас был случай, когда сотрудник за полтора года вырос с ассистента дизайнера до старшего дизайнера. В корпорации этот путь занял бы 3-4 года. Стартап — это отличная площадка для тех, кто хочет быстро расти и брать на себя больше ответственности. Самые благодарные в этом плане сотрудники — те, кто уже получил опыт работы в большой компании.

Разнообразие задач. В агентстве вы работаете с проектами из разных ниш. Это постоянно развивает и не дает взгляду замылиться. Мы сотрудничаем с компаниями из таких сфер как телеком, фарма, ИТ, добыча полезных ископаемых, тревел. У всех разная структура управления и свои особенности. Во время работы с проектами каждый сотрудник глубоко погружается в специфику бизнеса клиента, может наблюдать, как работает команда и по сути на время стать ее частью.

Я часто говорю нашим сотрудникам: «У вас будет несколько задач одновременно. Это сложно, но интересно». Разнообразие проектов позволяет оставаться вовлеченными.

Где искать сотрудников: от стажировок до speed professional dating

Стажировки

Привлечение студентов — эффективный способ найти будущих сотрудников.

Вот несколько лайфхаков для организации стажировки:

Выберите вуз, который готовит студентов по вашим специальностям, и напишите в учебную часть (контакты есть на сайтах). Вузы всегда заинтересованы в карьерных возможностях для своих студентов, так как это способствует последующему трудоустройству и дает необходимую практику.

Создайте список задач, которые стажеры смогут выполнять без риска для текущих проектов.

Составьте для каждого стажера индивидуальный план развития на время стажировки и регулярно проверяйте продвижение по нему — это мотивирует двигаться по намеченному треку.

Назначьте наставника из команды, который будет отвечать за обучение и обратную связь.

Давайте стажерам возможность попробовать себя в разных ролях — это увеличит их интерес к работе.

Предложите кандидатам гибкий график, чтобы они могли совмещать работу и учебу.

Небольшая компенсация на время стажировки также повысит интерес к вашей компании.

Организовывать стажировки — это один из лучших способов найти молодых специалистов. Они учатся на реальных проектах, знакомятся с атмосферой в команде и могут остаться в компании. Мы впервые попробовали этот формат в 2024 году, и несколько стажеров стали нашими постоянными фрилансерами. После окончания вуза ждем их в нашу команду.

Нетворкинг

Личные рекомендации часто приводят лучших кандидатов. Чтобы запустить этот механизм, расскажите команде о том, кого ищете в компанию в данный момент и попросите порекомендовать, если у них есть на примете нужные специалисты.

А еще участвуйте в профессиональных мероприятиях — это расширит круг знакомств и привлечет новых людей в ваше агентство. О том, как найти бизнес-тусовку, можно почитать в этом материале .

Speed professional dating

Speed professional dating — это быстрый способ познакомиться с десятками кандидатов за одно мероприятие. Особенно полезен для стартапов, которым нужно нанимать людей, способных работать в динамичных условиях. Такие мероприятия часто устраивают различные школы дополнительного образования, например, Mads и School of education.

Любые создатели онлайн-курсов всегда находятся в поиске работодателей для своих выпускников, поэтому коллаборация с ними может стать отличным шансом для найма перспективных ребят.

Профессиональные платформы и соцсети

Старые добрые платформы вроде hh.ru и каналы в соцсетях с профильными вакансиями тоже приносят хорошие результаты. Главное — правильно подойти к составлению вакансии и предлагать тестовое после того, как вы познакомились с человеком и его заинтересовала позиция.

Главные инсайты: что мы выяснили, формируя команду

Обеспечьте прозрачность процессов. Каждый сотрудник должен понимать, что происходит в компании и как принимаются решения. Организуйте единое инфополе, чтобы все видели текущие проекты и были в курсе изменений.

Научитесь проводить собеседования и презентовать свое агентство. Нанимая человека, важно оценивать не только твердые навыки, но и совпадение с культурой компании, а также нужно уметь задавать грамотные вопросы, проверять критическое мышление кандидатов. Будет нелишним обучиться методике проведения собеседований, чтобы не отталкивать людей и создавать хорошее впечатление об агентстве.

Не бойтесь делегировать первичный поиск. Рекрутеры помогут снять часть нагрузки и ускорят процесс, но интервью с кандидатами проводите самостоятельно, чтобы избежать в команде случайных людей, по крайней мере до тех пор, пока вы занимаетесь операционной частью бизнеса.

Задействуете сообщества и ваш нетворк. Запрашивайте помощь у ваших коллег и знакомых при поиске специалистов в команду. Сотрудничайте с вузами, используйте соцсети и личный нетворкинг.

Молодое агентство без громкого имени способно привлечь талантливых специалистов, если делает ставку на открытость, гибкость и ценности. Вы уже знаете, что главное — начать. В найме это тоже работает.

К источнику

]]> «Трудно работать в тишине и одиночестве». Предпринимательница с СДВГ — об управлении бизнесом https://juliapark.ru/tpost/194dsefb61-trudno-rabotat-v-tishine-i-odinochestve https://juliapark.ru/tpost/194dsefb61-trudno-rabotat-v-tishine-i-odinochestve?amp=true Wed, 16 Apr 2025 11:00:00 +0300

«Трудно работать в тишине и одиночестве». Предпринимательница с СДВГ — об управлении бизнесом

Опубликовано в «Цех медиа»

Меньше рутинных задач, больше делегирования

С одной стороны, СДВГ превращает каждую скучную задачу на работе в настоящий вызов. С другой — эта нейроособенность может стать источником энергии, креативности и высокой продуктивности. Сооснователь образовательного агентства «Призма» и коуч Юлия Парк рассказала «Цеху», как синдром помог ей построить успешный бизнес.

Как я узнала об СДВГ и приняла этот диагноз

Я узнала о том, что у меня СДВГ, около года назад. Принять это было для меня сложно, скорее я это отрицала и считала ерундой. Во-первых, потому что это изнутри никак особо не ощущается и из-за этого не кажется чем-то значимым. Симптомы СДВГ — часть моей идентичности, я всегда была именно такой. Во-вторых, мне никогда не говорили, что со мной что-то не то. И даже сейчас, когда я рассказываю о своих особенностях, многие говорят: «И у меня такое бывает!»

СДВГ у всех может проявляться по-разному. Какие-то симптомы могут быть более выраженными и ключевыми, а какие-то проявляться крайне редко. К примеру, я постоянно что-то теряю, ломаю, опаздываю на личные встречи, так как не могу рассчитать время. В мессенджерах у меня висит много неотвеченных сообщений друзьям и близким. При этом в работе такого нет — видимо, подключается ответственность.

Для меня характерны резкие всплески эмоций: если весело, то до слез, если грустно, то тоже до слез, если бесит — тем более до слез. Но «СДВГшник» не равно «истеричка». Внешне это похоже, но сильно отличается по внутренним ощущениям. СДВГ — не про неконтролируемость эмоций, а про их быструю смену и отсутствие торможения. Они настолько захватывают, что иногда даже сложно вздохнуть — обычно так описывают это люди с СДВГ.

Как СДВГ влияет на мою жизнь и работу

Раньше я очень часто меняла работу. До создания своего бизнеса я работала в найме максимум два года — и то лишь потому, что это было во время пандемии. В среднем же на одном месте я задерживалась не более чем на полгода.

Частая проблема людей, у которых есть СДВГ, — «распыление» внимания, постоянная смена интереса и, как следствие, рода деятельности. Я в прямом смысле не могу работать, когда мне становится скучно. Это быстро приводит к полному выгоранию и бездействию. Это кажется нормальным, пока ты молод и ищешь себя. По мере взросления такая особенность психики начинает играть в минус.

Сейчас я очень четко отслеживаю свой интерес и моменты, когда он затухает.

Открытие собственного дела стало для меня тем глотком воздуха, который позволяет мне самостоятельно управлять своим режимом дня и делегировать задачи, которые мне кажутся неинтересными.

В 2018 году я запустила онлайн-школу французского языка, через которую уже прошли 5000 учеников. Этот бизнес стал моим первым самостоятельным проектом в предпринимательстве и дал мне ценный опыт. Три года назад вместе с коллегой мы создали агентство «Призма», которое занимается разработкой обучения для сотрудников крупнейших компаний.

Предпринимательство вызывало у меня страхи и сомнения, но одновременно захватывало. Постоянные изменения на рынке, риск, разнообразие задач — все это идеально вписывается в образ мышления человека с СДВГ. Нам комфортно там, где требуется гибкость, адаптивность и умение действовать в условиях нестабильности, неопределенности и хаоса. Это наша стихия. Вести бизнес людям с СДВГ в чем-то легче: когда тобой движут азарт и драйв, и ты не особо задумываешься о завтрашнем дне, ты полностью увлечен тем, чем занимаешься. Но, конечно, есть и свои минусы.

Иногда приходится обманывать свой мозг

Людям с СДВГ всё время хочется что-то менять — в 10 раз больше, чем требуется обычному человеку. Когда у тебя свой бизнес, это может влиять на команду.

Я генерирую, как мне кажется, гениальные идеи, которые хочется воплотить немедленно, но к тому моменту, когда команда начинает реализацию, этот интерес уже угасает. Или в целом я недооцениваю объём работ, потому что не всегда могу построить операционный путь до реализации той самой большой цели. Добавьте к этому постоянное ощущение, что я быстрее других разбираюсь в теме и легче улавливаю взаимосвязи. На выходе может получиться череда незавершённых проектов, к которой прибавится чувство, что команда не успевает за моим темпом.

Зная об этих своих особенностях, я научилась контролировать себя при общении с командой. Сейчас я прокачиваю доверие и выстраиваю регулярный менеджмент.

Еще один минус СДВГ — мне крайне трудно работать в тишине и одиночестве. Как правило, мне проще сосредоточиться, когда рядом кто-то работает вместе со мной — это успокаивает. История про «сегодня я целый день занимаюсь одной задачей / проектом» — не про меня. По этой причине операционные задачи я чаще всего отдаю на аутсорс или делегирую команде.

Чтобы быть эффективной, я учусь превращать рутину в игру, обманывать мозг. Например, я могу открыть сразу несколько задач на разных компьютерах и решать их параллельно: одним глазом отсматривать референсы, другим — подбивать бюджет.

Лайфхаки, как жить с СДВГ

1. Если вы замечаете у себя похожие черты, можно обсудить это с психологом — специалист поможет лучше понять себя и разобраться в особенностях вашего восприятия. Онлайн-тесты могут дать общее представление, но они не заменяют профессиональную консультацию.

2. СДВГ — особенность психики, а не диагноз, который нужно срочно лечить, поэтому не фокусируйтесь на этом слишком сильно. Живите спокойную жизнь и тренируйте методы саморегуляции. Лично мне помогли следующие методики:

упражнения на распознавание и замечание эмоций: они помогают осознать свои эмоции и регулировать их, развивают саморефлексию;

изучение своих триггерных точек: какие внешние факторы провоцируют откладывание дел и избегание. Старайтесь устранять или нивелировать их. Меня спасли делегирование и запараллеливание задач. Также я стараюсь работать в атмосфере, где есть много отвлекающих факторов: в офисе, кафе, парке.

3. Примите, что изменения — обязательная часть жизни людей с СДВГ. Меняйте обстановку в квартире, одежду, даже рацион питания, чтобы не возникало ощущения однообразия.

4. У каждого человека с СДВГ есть «кладбище» задач, которые запланированы, но никогда не будут сделаны. Отслеживайте их с самого начала: выписывайте отдельным списком и смотрите, какие из них можно делегировать, вообще не делать или отдать на аутсорс. Кстати, личный ассистент — настоящее спасение для людей с СДВГ.

5. Постоянное переключение между задачами приводит к тому, что в итоге расслабиться и перестать думать о работе даже во время отдыха становится очень трудно. Или наоборот — вы хотите интенсивно поработать, а мозг начинает блуждать.

Справиться с этим помогает тренировка навыков осознанности: возвращения себя в момент и управления мыслями. Психологи рекомендуют использовать техники ACT — терапии принятия и ответственности (от англ. Acceptance and Commitment Therapy). Например, представлять, что фоновые мысли — это радио, которое работает на фоне, или наблюдать за ними так, будто они написаны на проплывающих мимо облаках.

К источнику

]]> Цифровые навыки сотрудников: как их оценивают и развивают в 2025 году https://juliapark.ru/tpost/ndljl7s9n1-tsifrovie-naviki-sotrudnikov-kak-ih-otse https://juliapark.ru/tpost/ndljl7s9n1-tsifrovie-naviki-sotrudnikov-kak-ih-otse?amp=true Wed, 16 Jul 2025 10:00:00 +0300

Цифровые навыки сотрудников: как их оценивают и развивают в 2025 году

Опубликовано в «E-xecutive.ru»

Что подразумевают российские компании под цифровыми компетенциями сотрудников? Какие действия предпринимают, чтобы развивать навыки работы с IT-инструментами и технологиями?

По просьбе редакции Executive.ru я опросила представителей крупного и среднего бизнеса, своих партнеров и клиентов, чтобы разобраться в этом вопросе и узнать, как подходят к развитию и оценке цифровых компетенций разные компании.

Что такое цифровые навыки

Институт статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ к цифровым навыкам относит следующие группы компетенций: работа с информацией; коммуникация; привычки онлайн-безопасности; создание контента; решение бытовых задач. В самом общем смысле данный набор отражает способность человека извлекать различные преимущества из использования интернета.

В корпоративном мире цифровой навык приравнен к умению повышать свои рабочие KPI через технологии. Поэтому четкого, утвержденного во внутренних документах, перечня с цифровыми компетенциями нет даже в крупных корпорациях с развитой образовательной средой. В большинстве компаний цифровые компетенции «зашиты» внутрь каждой отдельной роли, поэтому и требования к уровню владения ими будут разные.

Условно их можно разделить на два уровня:

Базовый уровень. Это уверенное владение сервисами корпоративных онлайн-коммуникаций, двухфакторной аутентификации, офисными пакетами, понимание основ кибергигиены.
Продвинутый уровень. Включает все, что связано с автоматизацией рабочих операций, работу с данными, промпт-инжиниринг, программирование.

Павел Карасев, бизнес-партнер компании «Компьютерные технологии»

Мы специализируемся на автоматизации бизнес-процессов на базе 1С и внедрении решений по информационной безопасности. Под цифровыми навыками мы понимаем не просто «умение пользоваться компьютером». Для нас это, в первую очередь, способность работать с профессиональными IT-инструментами, быстро осваивать новые цифровые среды, а также базовое понимание киберрисков и цифровой гигиены.

Дарья Селезнева, T&D, руководитель направления e-learning и адаптации в VK

У нас нет формализованного понятия «цифровой навык» – мы работаем с конкретными направлениями и компетенциями, которые помогают сотрудникам быть эффективными в своей роли. Общее обучение по цифровым темам строится по принципу self-service: компания создает инфраструктуру, дает доступ к внутренним гайдам и базовым цифровым курсам, а сотрудники сами решают, нужен ли им конкретный ресурс под текущую задачу. Недавно мы хотели сделать курс для продуктовых команд по нейросетям, и в процессе исследования оказалось, что они уже давно встроили нейросети в ежедневные процессы. Поэтому наша задача как функции обучения – не «учить с нуля», а свести этот пул кейсов к общему стандарту: описать лучшие практики, выстроить единые гайды и учесть риски ИБ.

Несмотря на отсутствие стандартизированного подхода, цифровые навыки давно перестали быть опцией «хорошо бы иметь». Обладание ими – фактор операционной устойчивости бизнеса, а для сотрудников – необходимое условие профессиональной состоятельности. Во многом это связано с уходом западных вендоров и сервисов, необходимостью создания и перехода на новые, развитием искусственного интеллекта и резким ростом киберугроз. Бизнесу важно, чтобы все сотрудники без исключения разбирались в вопросах цифровизации: умели пользоваться онлайн-сервисами для коммуникации, предлагали новые идеи для автоматизации и упрощения работы, положительно реагировали на внедряемые IT-решения.

Максим Захаренко, СЕО «Облакотека»

Для нас цифровые навыки – это, прежде всего, работа с облачными сервисами, виртуальными машинами, технологиями виртуализации и контейнеризации (например, Kubernetes), знание методов информационной безопасности и базовые навыки автоматизации процессов. Ну и конечно, куда сейчас без умения пользоваться системами совместной работы и инструментами для удаленной коммуникации.

Как компании развивают цифровые навыки сотрудников

По причинам, перечисленным выше, за несколько лет резко выросло количество обучающих программ, направленных на развитие цифровых навыков.

Обучение также напрямую зависит от сферы деятельности бизнеса. Есть digital-компании (IT, телеком, онлайн-банки), в которых обучение базовым цифровым навыкам не требуется – они уже заложены в корпоративной культуре и компетенциях сотрудников. Поэтому акцент смещается на развитие специализированных умений у тех, кто формирует технологическую повестку. Такие компании не только следуют за трендами, но и сами их задают, внедряют собственные решения. Например, в некоторых подразделениях VK происходит переход на язык программирования Go, поскольку это отражает стратегические задачи бизнеса.

В банковской сфере фокус больше смещен на искусственный интеллект, и это напрямую влияет на то, какие образовательные программы запускает HR-департамент.

Ульяна Акунья-Герреро, руководитель Академии лидерства и Школы PO (Product Owners) в крупном банке

Мы активно разрабатываем программы по ИИ, рассчитанные и на всех сотрудников, и отдельно на лидеров. Задача – оптимизировать процессы и сократить объем ручного труда. В Leadership-программе большой акцент делается также на data-driven подходе в принятии решений. Кстати, многие практические упражнения проверяются внутри курса с помощью нейросетей: участник загружает ответ, нейросеть дает развернутую обратную связь по заранее прописанному промту.

Во многих производственных компаниях ситуация иная: у значительной части рабочего персонала базовые цифровые навыки могут быть менее развиты. Однако с ростом автоматизации становится критически важно уметь взаимодействовать с программным обеспечением, управляющим оборудованием. Здесь цифровая грамотность – вопрос эффективности и безопасности. Ключевая задача бизнеса в данном случае – формирование цифровой культуры внутри компании. Сотрудники должны не бояться цифровых инструментов, а уметь видеть в них возможности для оптимизации рабочих процессов.

Владимир Брагарчук, руководитель проектов развития персонала в АО «ОХК «Уралхим»

В 2023-2024 годах на «Уралхиме» проводилась программа «Школа аналитики данных». Задачей программы было дать производственным и офисным подразделениям прикладные инструменты (Jira, Excel, Power BI, RPA, внутренний GPT) и сразу привязать их к реальным задачам бизнеса. Программа включала три этапа: лекции, демонстрационные кейсы, командные проекты над реальными болями подразделений.

Люди объединялись в проектные команды по проблемам: кому-то нужно было автоматизировать отчеты, кто-то строил дашборды. На выпускном демонстрировали робот, рассылающий отчеты из 1С, и Power BI-панели для снабжения.

Новые приоритеты группы «Уралхим» в сфере развития включают сохранение компетенций существующего персонала, развитие производственного персонала и повышение промышленной безопасности. Цифровые инструменты разворачиваются постфактум, если помогают решить эти задачи.

Мы не навязываем «цифру» сверху. У нас существует необходимая базовая коллекция онлайн-курсов на все инструменты, которые необходимы сотрудникам в работе, а экспертизу приглашаем исключительно в случае, когда подразделению требуется конкретное решение. Сейчас внутри компании мы активно развиваем свой собственный внутренний «UralchemGPT», а также развиваем self (навыки, связанные с управлением собой) и soft навыки через проект «Открытый лекторий»: разбираем все – от тем по ИИ до прикладных сессий о безопасности или лидерстве.

Юлия Теляткина, менеджер по развитию компетенций в управлении по развитию талантов в «Северстали»

Мы провели комплексное исследование уровня развития цифровой культуры у сотрудников, которое показало, что текущий уровень требует улучшений. Специально для этого мы обновили большую образовательную программу «Цифровая сталь»: основы кибербезопасности, работа с данными, цифровизация процессов (мобильные решения, роботы и роботизация, ИИ, цифровые решения, иммерсивные технологии), цифровое взаимодействие (электронная подпись, цифровые сервисы для жизни). Программа сопровождалась большой коммуникационной поддержкой. В итоге результаты были впечатляющими. Конкретная статистика – коммерческая тайна, однако могу сказать, что кратно увеличились запросы и инициативы по автоматизации внутренних процессов, значительно вырос процент реагирования на фишинговые атаки, сотрудники стали более активно использовать внутренние корпоративные сервисы.

Средний бизнес тоже «подтягивается» и проводит таунхоллы о цифровой трансформации, организуют открытые лекции и лектории о применении нейросетей и новых технологий.

Павел Карасев, бизнес-партнер компании «Компьютерные технологии»

Мы регулярно проводим внутренние сессии, рассказываем про новинки платформы 1С, инструменты ИБ, делимся опытом коллег. У нас есть внутренний мини-глоссарий по цифровым инструментам и чек-листы безопасности.

Как компании оценивают цифровые навыки сотрудников

При приеме на работу рекрутеры и нанимающие менеджеры всегда оценивают базовую технологическую грамотность кандидатов, даже если это не происходит в явном виде. Один из простых маркеров – способность специалиста самостоятельно подключиться к новому для себя сервису для видеозвонков. Оценить такой «цифровой минимум» несложно: важно, насколько быстро человек ориентируется в незнакомых приложениях и платформах.

Для действующих сотрудников подход отличается. Здесь важна не только способность освоить новый инструмент, но и то, как это отражается на работе: ускоряется ли выполнение задач, появляется ли больше инициатив, насколько эффективно внедряются новые IT-решения. Развитые технологические навыки – это, прежде всего, про общую эффективность, а это сложно оценить в моменте, и любые метрики будут запаздывающими.

Чтобы выбрать подходящую программу, компании анализируют, какие процессы отнимают у сотрудников время, и помогают закрыть пробелы, мешающие работать быстрее. Например, если сотрудник регулярно работает с таблицами, ему предлагают пройти обучение по Excel с акцентом на самостоятельное выполнение функций, без привлечения внешней помощи.

Исключение составляют вопросы информационной безопасности. Здесь применяется более формализованный подход: например, службы безопасности во многих компаниях регулярно проводят киберучения, а после них рассылают сотрудникам фишинговые письма (без предупреждения), чтобы выявить уязвимости. Специалистов, которые не распознали угрозу, направляют на дополнительное обучение.

Дарья Селезнева, T&D, руководитель направления e-learning и адаптации в VK

Замер эффективности цифрового обучения определяет заказчик. Например, после обязательного обучения по кибербезопасности коллеги проводят проверки и анализируют результаты. Если кто-то не справляется с заданиями, таким сотрудникам повторно назначают обучение. Киберучения проходят примерно раз в год.

Выводы

Большинство российских компаний не формируют единую матрицу цифровых компетенций – требования к ним «зашиты» в описаниях конкретных ролей и задач. При этом базовый уровень цифровой грамотности сотрудников существенно варьируется в зависимости от отрасли, корпоративной культуры и зрелости IT-среды.

Независимо от сферы деятельности, ключевая задача бизнеса – формировать у сотрудников осознанный подход к работе и стимулировать выбор эффективных цифровых инструментов для выполнения своих функций. Компании стремятся поддерживать сотрудников, готовых учиться и адаптироваться к цифровым изменениям. Развитие вовлеченности и цифровой осознанности – один из приоритетов корпоративного обучения.

К источнику

]]> Недавно стал руководителем: как адаптироваться и не потерять связь с командой https://juliapark.ru/tpost/hngbugdni1-nedavno-stal-rukovoditelem-kak-adaptirov https://juliapark.ru/tpost/hngbugdni1-nedavno-stal-rukovoditelem-kak-adaptirov?amp=true Mon, 01 Dec 2025 10:00:00 +0300

Недавно стал руководителем: как адаптироваться и не потерять связь с командой

Опубликовано в «Тинькофф Журнал»

Привет. Я Юлия Парк — основатель студии корпоративного обучения и бизнес-коуч. Хочу поговорить о ситуации, через которую сама проходила: вчера ты вместе с командой шутишь, жалуешься друг другу и обсуждаешь факапы, а сегодня — уже отвечаешь за работу этих людей.

Переключиться на новую роль гораздо сложнее, чем кажется, особенно, если в компании нет поддержки и процесса адаптации новых руководителей, а иногда и этого бывает недостаточно. В новом статусе важно не только сохранить доверие в команде, но и выстроить авторитет. Расскажу, как это сделать и какие ошибки совершают многие начинающие руководители.

Как я стала тимлидом

В 2021 году я работала продюсером корпоративного обучения в крупной телеком-компании в e-learning отделе. Спустя полтора года мне предложили стать тимлидом. Я согласилась без колебаний, но уже через две недели поняла, какие вызовы это передо мной ставит.

Первое время я жила в режиме двух ролей: продолжала вести свои проекты как продюсер и одновременно входила в управленческую роль. Появились регулярные планирования, синхронизации по OKR, обсуждение приоритетов на уровне тимлидов. Параллельно нужно было нанимать нового продюсера и разработчика, потом адаптировать их, договариваться о новых правилах с коллегами, которые уже были в команде… пытаться понять, кто я теперь для этих людей и как себя вести с ними.

Самая большая ошибка, которую я тогда допустила, — попыталась остаться прежней. Но это так не работает. Если ты стал руководителем — коммуникация меняется, и об этом нужно говорить вслух.

Еще один серьезный вызов, с которым сталкиваются многие молодые руководители — страх давать обратную связь. Подрядчику ее транслировать просто в отличие от бывшего коллеги, которого боишься обидеть, показаться несправедливой, сформулировать мысли не так. Делегирование тоже пришлось прокачивать. Особенно в работе с ребятами, которые только присоединились: хочется и поддержать, и объяснить, и не забрать у них всю ответственность.

Мне повезло работать в компании с сильной культурой и поддержкой развития. Я прошла восемь коучинговых сессий, где разбирала переход в новую роль, училась ставить задачи так, чтобы потом не переделывать за коллегами, эффективно давать обратную связь и распределять задачи без того самого «чувства вины». Параллельно прошла курс для новых руководителей «Навыки эффективного менеджмента». Это сильно помогло перестроиться и увидеть, где я сама себе усложняла работу.

Как помочь себе самостоятельно

Первый важный шаг — принять, что в новой роли все уже работает по-другому. Ваш статус в компании изменился, и теперь вы — тот человек, который ставит задачи, принимает результат и несет за него ответственность.

Второй шаг — дать себе время, чтобы адаптироваться и проанализировать объем задач и работу команды. Создайте себе план «Мои первые 100 дней в новой роли» и в течение этого времени наблюдайте и делайте выводы: люди сами показывают, кто они в команде, если им не мешать.

Первые 15 дней — только анализ: как устроена работа сейчас, где узкие места, что вызывает напряжение, какие процессы реально работают.

Следующие 15 — гипотезы: какой вы хотите видеть команду, какие критерии качества вводите, как выстраиваете рабочие ритуалы;

Оставшиеся 70 — проверка гипотез, разговоры один на один, корректировки, поиск поддержки у старших коллег.

Полезно также собрать для себя карту управленческой территории — простую схему, где видно вас, вашу команду, роли, функции и зоны пересечения. Это помогает быстрее понять динамику и заранее видеть, где могут возникнуть сложности.

В команде после назначения могут появиться разные реакции:

кто-то будет скептичен и начнет критиковать
кто-то будет ждать вашего провала
может появиться неформальный лидер, который начнет перетягивать влияние

Важно не подавлять негатив, а разбираться в мотивах: почему человек так реагирует, чего он боится, что он пытается защитить. Обычно это не про вас лично, а про его опыт и ожидания.

Если в компании нет коучинговой поддержки, системы шедоуинга илинаставничества — ищите «неформального старшего». У каждого есть такой человек, к которому можно подойти и спросить: «А как ты решаешь это? Что делаешь, когда команда тебя не слышит?»

Кстати, одно наблюдение, которое сильно помогло мне самой: чтобы чувствовать себя уверенно в роли руководителя, важно перейти из режима «я отвечаю за пять человек» в режим «я управляю системой», то есть сменить угол зрения.

Так вы начнете смотреть не на отдельных людей, а на связи между ними, будете думать не «как мне всем помочь, а «как должен работать механизм, чтобы команда была эффективной», поймете, что ваша задача — создавать атмосферу, а не быть самым дружелюбным человеком в комнате. Книг про лидерство много, но всегда есть базовая классика, с которой можно начать менять мышление. Для меня такой книгой стал «Государь» Макиавелли. Не как набор жестких правил, а как способ посмотреть на управление шире.

Как выстроить новую роль

Сразу обозначить, что меняется, а что остается прежним. Я по-прежнему открыта к диалогу и слышу вашу обратную связь, но теперь у нас появляются новые правила. Например, дополнительные встречи для большей синхронизации команды на старте работы, четкие точки контроля, договориться о правилах коммуникации.

Ввести «нейтралитет» — прозрачные критерии качества, понятные цели и артефакты, на которые можно опираться. Это снимает иллюзию «ну мы же друзья, как-нибудь прокатит».

Честно сказать, что вы пока разбираетесь в новых задачах и одновременно делаете все, чтобы работа строилась предсказуемо и спокойно, поэтому вам тоже может быть нужна помощь. Не играйте в железного руководителя, переходный период сложен и для вас, не только для команды.

Проанализировать систему, которая была выстроена прежним руководителем и менять что-то постепенно. Например, сначала внедрить маленькие решения, которые быстро улучшают работу.

Составить для коллег список «Чего я ожидаю от роли…», чтобы не было ситуации, когда возникает разрыв между тем, что человек делает и тем, что вы от него ждете как руководитель.

Переход в роль руководителя почти всегда связан с изменениями в способе думать и работать. Если игнорировать эту трансформацию, то неизбежно возникнет путаница: где заканчиваются дружеские привычки и начинаются управленческие задачи, где эмоции заменяют факты, а внутренние сомнения мешают принимать решения.

Когда принимаешь, что роль стала иной, становится проще.

Появляется ясность, что именно от вас теперь зависит, как будет работать команда, как видеть процессы шире, выстраивать понятные договоренности и помогать людям делать свою работу лучше.

К источнику

]]>

«Как решиться на свое дело и не сдаться на старте»

«Не высовывайся»

Я не успею и не справлюсь

Какие техники и инструменты помогают в работе со страхами

Письмо своему страху

Техника «А что будет дальше?»

Переписывание сценария

Основные ошибки на старте своего бизнеса

«7 мифов о корпоративном обучении»

«Все решим с помощью обучения» и еще 6 мифов о культуре образования в компании

Миф 1. Если компания обучает сотрудников, то в ней есть образовательная культура

Миф 2. Эффективное обучение может быть только обязательным

Миф 3. Зачем вкладываться в развитие сотрудников, если они потом уходят к конкурентам

Миф 4. Все проблемы в компании можно решить с помощью обучения сотрудников

Миф 5. Корпоративное обучение сотрудников могут позволить только крупные компании

Миф 6. Если мы закроем потребность в обучении внутренними ресурсами, то сэкономим

Миф 7. Обучение – это пустая трата денег без видимого результата, но все делают вид, что это нужно

«Они без меня не справятся». Как руководителю побороть свои страхи

Я не справлюсь, боюсь ошибиться и хочу быть идеальным

Другие не справятся. Боюсь делегировать

Страх потери своей ценности и признания

Заключение

«Креативные форматы обучения сотрудников: кому подходят и как выбрать»

Почему старые подходы не работают

Как сегодня обучают

Как подобрать формат обучения, который подойдет вашим сотрудникам

1. Проведите исследование

2. Подберите форму обучения

3. Развивайте образовательную культуру в компании

Как оценить эффективность обучения

«Как выбрать рабочий формат онлайн‑обучения для удалённой команды»

Ключевые вызовы удалённого обучения

Популярные форматы обучения

Лонгриды

Бизнес-игры

Видеоформаты

Цифровые аватары

Частые ошибки при выборе форматов

Креатив — это не всегда про «вау»

Заключение

«Миссия выполнима: как молодому агентству привлекать сотрудников»

Что важно для кандидатов: миссия, открытость и забота

1. Миссия и ценности

2. Прозрачность и обратная связь

3. Упаковка вакансий

4. Визуальная айдентика: сайт и соцсети

5. Гибкость и условия труда

Молодое агентство VS корпорации: какие преимущества есть у стартапов

Где искать сотрудников: от стажировок до speed professional dating

Стажировки

Нетворкинг

Speed professional dating

Профессиональные платформы и соцсети

Главные инсайты: что мы выяснили, формируя команду

«Трудно работать в тишине и одиночестве». Предпринимательница с СДВГ — об управлении бизнесом

Как я узнала об СДВГ и приняла этот диагноз

Как СДВГ влияет на мою жизнь и работу

Иногда приходится обманывать свой мозг

Лайфхаки, как жить с СДВГ

Цифровые навыки сотрудников: как их оценивают и развивают в 2025 году

Что такое цифровые навыки

Как компании развивают цифровые навыки сотрудников

Как компании оценивают цифровые навыки сотрудников

Выводы

Недавно стал руководителем: как адаптироваться и не потерять связь с командой

Как я стала тимлидом

Как помочь себе самостоятельно

Как выстроить новую роль